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想象下面的一個(gè)場(chǎng)景：當(dāng)你來(lái)到河邊，河里有三條魚(yú)，你是選擇釣一條魚(yú)就拎著回家？還是找一個(gè)容器，把三條魚(yú)都釣上來(lái)再一起帶回家呢？顯然，絕大部分人都會(huì)選擇找一個(gè)容器，通過(guò)把收獲的魚(yú)放在一起，節(jié)省往返的時(shí)間成本。
同樣的道理也出現(xiàn)在建筑企業(yè)之中。管理日益復(fù)雜、項(xiàng)目數(shù)量逐漸增加的多項(xiàng)目管理現(xiàn)狀，就好像這清澈河流里翻騰的許許多多的魚(yú)兒，大多數(shù)企業(yè)只想著獨(dú)立地抓住每一條，卻忽略了找一個(gè)籃子或者桶，把魚(yú)兒們集中在一起，孤立的單項(xiàng)目管理模式，忽視了項(xiàng)目間的相互關(guān)系，沒(méi)能將所有項(xiàng)目作為一個(gè)整體來(lái)進(jìn)行系統(tǒng)管理。這種時(shí)候，這個(gè)“桶”就顯得很重要了。在企業(yè)組織管理中，這個(gè)裝魚(yú)的“桶”已經(jīng)被一些聰明的捕魚(yú)人找到了，這個(gè)“桶”就是我們今天要談?wù)摰脑掝}——項(xiàng)目群管理模式。
一、什么是項(xiàng)目群管理？
長(zhǎng)久以來(lái)，建筑企業(yè)習(xí)慣了以項(xiàng)目制進(jìn)行工程管理。但是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，多項(xiàng)目并行管理已經(jīng)成為常態(tài)。正如引言中提到的，抓住密集魚(yú)群的最好辦法，是網(wǎng)兜或者一個(gè)桶，而非一條一條地去釣。項(xiàng)目群管理，是指為了實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和利益，而對(duì)一組項(xiàng)目（項(xiàng)目群）進(jìn)行的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理。面對(duì)國(guó)內(nèi)人口增長(zhǎng)速度的放緩和建筑行業(yè)大量人才的外流，項(xiàng)目群管理模式能夠通過(guò)對(duì)子項(xiàng)目的整體優(yōu)化與協(xié)調(diào)，在避免增加人力資源投入的情況下獲取集群效益。一個(gè)企業(yè)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和利益是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的“提質(zhì)增效”和實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。顯然，項(xiàng)目管理要能夠升級(jí)成為項(xiàng)目群管理，具備三個(gè)特征：
特征一：多個(gè)目標(biāo)
指項(xiàng)目群由若干個(gè)同時(shí)發(fā)生或部分搭接的項(xiàng)目構(gòu)成。不同項(xiàng)目之間必須有一定的關(guān)聯(lián)，如果沒(méi)有關(guān)聯(lián)但是可以有類似特征。在工程項(xiàng)目群管理中，項(xiàng)目群內(nèi)幾個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該是技術(shù)需求類似，資源要求相似，例如南水北調(diào)工程中東、中、西線工程項(xiàng)目。
特征二：統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)
指項(xiàng)目群擁有一個(gè)明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。組成項(xiàng)目群的多個(gè)項(xiàng)目雖然各自擁有具體目標(biāo)，但總體上都是為項(xiàng)目群的統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。例如，南水北調(diào)工程的東、中、西線工程項(xiàng)目都是為了解決中國(guó)北方水資源短缺這個(gè)總目標(biāo)的。不具有統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)的多個(gè)項(xiàng)目只能算作項(xiàng)目組合，而不能稱為項(xiàng)目群。因此，在項(xiàng)目群中不應(yīng)該出現(xiàn)各個(gè)子項(xiàng)目目標(biāo)順利完成后，總體目標(biāo)卻支離破碎的結(jié)果。
特征三：統(tǒng)一配置資源
指項(xiàng)目群范圍內(nèi)系統(tǒng)化地合理安排資源。由于目標(biāo)的統(tǒng)一性，多個(gè)項(xiàng)目可能同時(shí)使用同一資源，或同一資源供若干個(gè)不同項(xiàng)目調(diào)用。這需要在單個(gè)項(xiàng)目資源合理配置的基礎(chǔ)上，從項(xiàng)目群系統(tǒng)角度出發(fā)，在不同項(xiàng)目之間合理調(diào)配資源。當(dāng)項(xiàng)目管理升級(jí)成為項(xiàng)目群管理之后，自然而然也對(duì)工程項(xiàng)目管理水平提出了更高的要求。
二、如何組建項(xiàng)目群？
1. 項(xiàng)目群組建原則
面對(duì)分散在全國(guó)各地的各個(gè)項(xiàng)目，我們應(yīng)該如何組建項(xiàng)目群呢？通常來(lái)說(shuō)，建筑企業(yè)項(xiàng)目群的組建應(yīng)遵循下列原則：
項(xiàng)目距離近：一些企業(yè)在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，建設(shè)工程項(xiàng)目群內(nèi)部子項(xiàng)目最好以同區(qū)域?yàn)橹?，這樣便于子項(xiàng)目之間的資源協(xié)調(diào)。
項(xiàng)目少而精：子項(xiàng)目數(shù)量根據(jù)各個(gè)子項(xiàng)目距離、規(guī)模、特點(diǎn)和項(xiàng)目經(jīng)理能力確定，數(shù)量在2-3個(gè)比較合適。
項(xiàng)目類型相同：根據(jù)項(xiàng)目群特征，項(xiàng)目群內(nèi)子項(xiàng)目類型最好統(tǒng)一，不建議在一個(gè)項(xiàng)目群內(nèi)同時(shí)包含房建、市政基礎(chǔ)設(shè)置等不同類型的子項(xiàng)目。
施工階段錯(cuò)開(kāi)：項(xiàng)目群內(nèi)部子項(xiàng)目的施工階段最好相互錯(cuò)開(kāi)。
2. 項(xiàng)目群常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)
有效的組織機(jī)構(gòu)是項(xiàng)目群管理成功的保障，下圖列舉了一個(gè)相對(duì)典型的項(xiàng)目群管理模式的組織設(shè)置情況。通過(guò)設(shè)置共享崗位和子項(xiàng)目經(jīng)理部，確保項(xiàng)目群“大腦”能夠有效運(yùn)轉(zhuǎn)，各個(gè)子項(xiàng)目經(jīng)理部作為四肢，協(xié)調(diào)好實(shí)地工程建設(shè)。
三、項(xiàng)目群管理的一些思考
目前項(xiàng)目群管理模式還處于探索之中，如何真正做到讓建筑企業(yè)和項(xiàng)目管理“提質(zhì)增效”？這依然是一個(gè)值得深入討論的議題。針對(duì)項(xiàng)目群模式，筆者有以下思考：
1. 如何最大化項(xiàng)目群資源利用率？
成立項(xiàng)目群是為了資源的最大化利用，而最大化利用資源的有效手段就是動(dòng)態(tài)配置資源。不同于傳統(tǒng)項(xiàng)目管理，項(xiàng)目群集中于資源利用、專家資源之間的密切關(guān)聯(lián)，需要物資、人力等資源利用率的最大化，而做到項(xiàng)目群管理中資源利用率最大化關(guān)鍵在于動(dòng)態(tài)配置與高效運(yùn)用手里的資源，核心在于計(jì)劃與分配。生產(chǎn)協(xié)調(diào)的把控與成本把控對(duì)于項(xiàng)目群來(lái)說(shuō)同樣重要，這也是值得項(xiàng)目經(jīng)理深入思考的問(wèn)題。
2. 如何明確劃分管理權(quán)限與界面？
在項(xiàng)目群管理中，由于涉及很多項(xiàng)目之間的合作穿插，項(xiàng)目群經(jīng)理很明顯管不過(guò)來(lái)，所以要求項(xiàng)目群經(jīng)理能夠予以子項(xiàng)目經(jīng)理足夠的授權(quán)，根據(jù)項(xiàng)目情況安排或協(xié)調(diào)眾多項(xiàng)目中的資源調(diào)配。以浙江交工的富陽(yáng)PPP項(xiàng)目群為例，為充分發(fā)揮項(xiàng)目群管理模式在戰(zhàn)略決策、資源調(diào)配與整合、對(duì)外協(xié)調(diào)方面的優(yōu)勢(shì)，浙江交工的地下分公司以項(xiàng)目管理職能為單元，劃分了項(xiàng)目群、各子項(xiàng)目經(jīng)理部的管理界面。將項(xiàng)目管理劃分為決策、工程、安全、質(zhì)量、成本、技術(shù)、財(cái)務(wù)、合同、機(jī)料、黨建、綜合與政策處理12大管理單位，在每個(gè)管理單元上對(duì)項(xiàng)目群和各子項(xiàng)目部都明確了相應(yīng)的權(quán)責(zé)，從而為后續(xù)“權(quán)責(zé)利對(duì)等”的管控模式打下了良好的基礎(chǔ)，有效避免了項(xiàng)目群內(nèi)部的推諉與扯皮。
3. 如何考核與評(píng)定項(xiàng)目群績(jī)效？
當(dāng)項(xiàng)目管理升級(jí)成項(xiàng)目群管理，分配與考核制度也應(yīng)該進(jìn)行升級(jí)換代。原有的職業(yè)通道與績(jī)效制度仍然應(yīng)該做到對(duì)成員工作積極性發(fā)揮出正向的激勵(lì)作用，同時(shí)還應(yīng)對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。同樣以浙江交工富陽(yáng)PPP項(xiàng)目為例，浙江交工地下分公司以公司現(xiàn)行的《目標(biāo)管理責(zé)任制相關(guān)管理辦法》為依據(jù)，結(jié)合富陽(yáng)PPP項(xiàng)目群管理的相關(guān)實(shí)際，擬定了《富陽(yáng)PPP項(xiàng)目群管理績(jī)效考核方案》，將富陽(yáng)PPP項(xiàng)目群的績(jī)效考核分為子項(xiàng)目績(jī)效考核機(jī)制、項(xiàng)目群績(jī)效考核機(jī)制兩個(gè)部分，并明確了基本的考核程序：
項(xiàng)目績(jī)效考核分為項(xiàng)目群績(jī)效考核和子項(xiàng)目績(jī)效考核，其中項(xiàng)目群績(jī)效考核主要考核項(xiàng)目群管理辦公室協(xié)調(diào)管理子項(xiàng)目的實(shí)際情況，包括黨建制度建設(shè)、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)管理、質(zhì)量目標(biāo)管理、人才培養(yǎng)制度建設(shè)等方面；子項(xiàng)目績(jī)效考核主要從項(xiàng)目質(zhì)量、安全、成本等方面進(jìn)行考核；
考核周期伊始，公司與項(xiàng)目群負(fù)責(zé)人、各子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人就績(jī)效考核關(guān)鍵指標(biāo)達(dá)成一致，并簽署目標(biāo)責(zé)任書(shū)； 考核期滿，子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目群總負(fù)責(zé)人根據(jù)考核指標(biāo)填寫績(jī)效考核申請(qǐng)表，公司根據(jù)項(xiàng)目群、子項(xiàng)目關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的完成情況對(duì)項(xiàng)目群、子項(xiàng)目進(jìn)行考核，并根據(jù)目標(biāo)責(zé)任書(shū)確定獎(jiǎng)罰措施。
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